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QQ:78302835（代写专用） QQ：78303642（发表专用）联系话:18930620780 EMAIL:lunwen021@163.com DB模式应用的问题及对策研究（三） 3.3.2建立符合我国国情的DB承包商组织形态和DB组织架构 根据我国施工单位、设计单位、监理单位以及业主的现状，借鉴国外经验，提出以下适合中国特色的DB承包组织形态和相应的DB组织架构。 一、大型施工(设计)承包商成为国际工程公司开展DB项目承包 国际工程公司就是可以独立承揽国际工程项目的公司。它主要有以下几个方面特点:一是拥有一定的人力物力资源，具有丰富的工程建设经验，可以为工程建设提供全程的服务;二是工程总承包和项目管理的功能齐全，组织管理机构科学有效;三是能够采用国际先进的管理模式和手段对项目实施科学管理;四是有跨国经营和全球化的营销策略;五是技术装备现代化，拥有专利技术或与专利商有密切的合作关系，能在自己的工作中反映出当代世界先进技术水平;六是有较强的融资能力;七是能够承担或分解承包项目风险;八是产权结构合理。〔26]国际工程公司的承包方式多为工程总承包方式承揽业务。由什么组织进行工程总承包关键要看这个组织有没有承担工程总承包项目的能力。理论上，承担工程总承包项目的能力应该包括项目组织、管理、协调能力以及设计能力和施工能力等方面。由于工程总承包模式允许将设计或者施工进行全部分包，所以实际上承担工程总承包的组织不必自身同时拥有设计能力和施工能力，但是它必须拥有能够对工程项目进行组织、管理、协调的能力。此外，浙江大学2003级硕士论文对于承担工程总承包项目的组织来讲，它必须拥有一定的资金实力和一定的融资能力，因为工程的施工过程要动用大量的流动资金，国外一些工程总承包项目至要求总承包商参与项目的融资，就是我们所说的“带资承包”。仁271对比分析设计企业和施工企业，显然施工企业在组织、管理、协调工程施工(建设)能力方面，在资金实力、融资能力上要比设计企业具有更大的优势，因为施工企业是提供产品的生产性企业，而设计企业则是提供服务的咨询性企业。虽然这种对比分析是宽泛的、一般意义上的，并不排除某些设计企业比一些施工企业具有更强的管理能力和融资能力，但是却可以得出一般性的结论:施工企业比设计企业更有能力承担工程总承包项目，从而进行DB工程总承包。在国际上，对于DB工程建设项目的总体来说，以施工企业为主导的工程总承包、设计施工联合体进行工程总承包是国际工程建设领域的主要形式，以设计为主导的工程总承包并非主流。〔28j事实上，在一些国家，工程总承包基本上都是由承包商(施工企业)承担，建筑师和工程师(设计企业)从承包商那里分包设计。同时对于大型的施工企业，在成为独立的DB项目总承包企业的情况下，DB工程对企业的绩效提升非常明显，在工程掌控权、技术和经验的提升以及获利程度等方面有显著提高;而大型施工单位作为以设计单位为DB承包商的分包商时，DB工程对其企业的绩效影响并不明显，DB工程对其技术的提升、DB工程经验的提升有所提高，但是程度很小，并且在获利程度和对工程业务主控权方面被压低。〔29j总之，如果对于有能力的大型施工总承包单位，成为DB承包商比成为设计单位为DB承包商下的分包商更能产生绩效。虽然成为DB承包商风险相应提高，但这些风险通过仔细的项目选择和定义，合同结构以及项目控制，风险可以被最小化并得到控制。〔30J因此对于国内大型的施工承包单位，可以向设计方向做延伸，成为能够自行开展设计施工总承包的大型DB承包商，并且以此为契机成为在国际上有竞争力的国际工程公司。考虑到我国强制监理的存在，在该组织形态基础上的DB组织架构而对于如何从施工总承包进行职能延伸成为DB承包商，可以根据企业目前自身的情况重新设置设计部门，也可以对合适的设计单位进行收购重组等。同时对于DB项目的开展，可以是以项目为导向采用矩阵式的组织架构或是成立固定的DB承包部门进行DB项目建设。而这些问题的具体分析和解决，限于本人目前研究水平和时间只能在以后有机会深入。
当然，大型的咨询设计单位利用自己的专业技术优势向国际工程公司演进也是完全有可能的。因为在功能延伸上，由设计向施工延伸可能比由施工向设计延伸更为容易。〔26j国内一些大型的设计单位，如中国寰球化学工程公司，中国成达化学工程公司，北京国电华北电力工程公司等企业在这方面已迈出了可喜的步子。这些公司的前身都是原先的设计研究院，经过十几年的努力，他们已经在国际市场上承揽了不少工程总承包项目，国际工程公司的特征也日趋明显。它们的实践证明了咨询设计单位向国际工程公司的转变是可能，并且也是现实的。如何实现这个转变，走国际工程公司的道路，可以有多种方式，比如通过与外国公司的合资、与中国公司的合资合作等等。中国凯盛国际工程公司、五洲工程设计研究院、中国天辰化学工程公司等设计咨询企业就正在探索这样的路子，并且已经取得了成功的经验。但是由于设计单位在工程项目管理、资金实力和融资能力上与大型施工单位相比有所欠缺，该组织形态的DB承包商可能对工程项目的掌控能力稍弱，因此目前也只有一些国家级或者部属的大型老牌设计单位才有人才、技术、资金等方面的实力真正开展DB总承包。同样设计单位既可以自己成立施工部门，也可以兼并现存的施工单位整合成为DB承包商。同时结合我国的建设监理制度，在设计单位为在上述的两种DB组织架构下，对我国的监理单位来说既是一种机遇又是一种挑战。因为监理制度具有特殊性，有其存在的价值和意义，但是以后随着DB承包模式以及其他总承包模式的不断发展，如果我国的监理单位不能提高自身的技术和服务水平，为业主提供工程咨询及项目管理服务，那么我国的监理公司必然面临被项目管理公司、设计咨询单位等全面替代的境地。因此，对于我国的监理单位，实现由施工监理向项目管理、工程咨询等方向的转变成为重要而又紧迫的任务。浙江大学2003级硕士论文 二、大型施工总承包单位为DB承包商设计单位为分包商的DB组织形态 由上面的分析中可以得到，对于大型的施工单位，成为设计机构为DB形态下的分包商对企业的经营绩效影响不大。而且对于大型的施工总承包单位也一般不愿意成为设计单位的分包单位，因为这样在很大程度上失去了对工程的控制权，以及压缩了利润空间。因此对于大型的施工总承包单位，具有很强的成为DB承包商的意愿。但是由于从施工职能向设计职能的延伸有一定的难度，因此以施工单位为DB承包商，设计单位为分包商成为相对比较可行的组织形态。同样，除了那些能够自己独立开展工程总承包的大型设计单位(如前面提到的我国大型国际咨询公司)，对于一般的设计单位来说，成为DB承包商的分包单位也是比较可行的方法。因为设计企业开展DB工程总承包，不一定要求有施工资质，但必须有施工管理以及项目全程控制能力，而在这方面，我国的设计单位有一定的能力欠缺。同时，在国际DB总承包市场上，施工企业为主导的DB组织形态、设计施工联合体工程总承包是主要形式，以设计单位为主导的总承包模式并非主流。[23]同时考虑到设计施工联合体DB承包商形态存在的一系列合同管理、责权纠纷、投资比例等问题，这种模式在中国不具有可行性。而且以施工单位为主导成为DB承包商，对于提高我国施工单位的技术和管理水平，扩大企业规模和竞争力，提高行业集中度，以及改善目前施工行业过度竞争的具有积极的作用。因此综合上面的分析，在以大型施工总承包单位为DB承包商，设计单位为分包商下的组织架构为(图3一11): 三、DB工程承包模式组织架构为我国项目管理公司发展提供了需求和契机 在DB工程承包上，由于早期需要业主提供项目的功能标书、部分标书设计等工作，对业主提出了一定的要求，使得很多业主在工程开始前委托项目管理公司或者工程咨询公司对项目全程或不同阶段的建设过程进行项目管理。再由项目管理公司代表业主去招投标，选择DB承包商。业主、DB承包商以及项目管理公司三方的组织架构为(图3一12):项目管理公司在工程项目管理的实际操作中通常可将项目建设分为四个阶段来进行:第一个阶段是概念阶段，即建立项目的目标评价体系，可行性研究、评估、决策、立项;第二个阶段是项目定义阶段，即从项目实施策划到签订DB承包合同阶段;第三个阶段是项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用阶段;第四个阶段是项目收尾阶段。作为项目管理公司，其在项目建设各阶段的基本工作内容如下:第一阶段，为业主进行项目的机会研究、可行性研究，对项目进行评估以及为项目的决策提供必要的服务。第二阶段，编制项目建设实施方案，协助业主完成必须的相关审批手续;确定项目的技术定义及设计基础，对技术、资金、人力、材料等资源进行评价，同时要对项目进行风险分析并制定管理策略;协助业主选择合适的专利技术，审查专利商提供的工艺设计文件，完成项目总体设计、装置基础设计或初步设计;审查设备材料供应商，提出项目统一遵循的标准、规范和规定，提出项目融资方案并协助业主完成项目融资，制定分包策略，编制DB招标文件，对DB承包商进行资格预审，完成招投标和评标工作;协助业主进行合同谈判与签约。第三阶段，编制并发布工程统一规定，对DB总承包商进行全面管理，配合业主进行生产准备，参加试车，组织装置性能考核和验收。最后向业主移交全部文件资料。第四阶段，协助业主处理遗留问题，为项目的终结提供相关服务。项目管理公司代表业主利益，与业主站在同一立场，是业主的延伸。项目管理公司是为业主提供项目全程或阶段性的管理、咨询和监督服务。对于上述两种DB组织架构中，对于那些大型的设计和施工单位可以成为独立的DB承包商。而对于那些规模一般的设计单位，项目管理公司成为比较理想的转型方向。〔3，〕不需要有强大的资金实力要求，也不需要很庞大的工程实施队伍，而特别强调要有建立和实现拟定项目所要求的知识、信息。有项目管理经验，有沟通能力，可以提供必要的服务和商业资源，这是我国目前咨询设计单位的优势所在。理论上讲，这些咨询设计单位向项目管理公司的演进要比向国际工程公司的转变容易一些。t26]而且目前设计企业普遍缺乏相应的施工管理人员。咨询设计单位根据自己实际情况，把发展目标定位在项目管理公司上仍具有较大的可行性。同样，对于我国的监理单位，项目管理公司也应该是其发展的方向。实现由施工监理向工程项目过程管理的转变是目前监理行业存在的一个契机和挑战，否
则我国独特存在的监理企业必然会难以在市场上立足。国家建设部在《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建市[2003]30号)明确提出:对于依法必须实行监理的工程项目，具有相应监理资质的工程项目管理企业受业主委托进行项目管理，业主可不再另行委托工程监理，该工程项目管理企业依法行使监理权利，承担监理责任;因此如果监理单位不能在自身管理能力提高和为业主提供高质量的工程咨询方面做出转变，将会面临行业危机。而主动向工程管理公司转变无疑是改变目前监理行业现状的正确方向。 3.4本章小节 结合目前我国DB总承包市场的现状，即对DB承包商组织形态中的承包主体存在争论，中国特色的监理制度的存在，以及我国的设计单位和国外设计咨询机构之间存在的较大差异，借鉴国外经验，本章提出适合我国国情的DB承包商组织形态以及相应的DB工程组织架构。对于国内大型的施工承包单位和设计咨询单位，由于本身的技术优势和人力、资金实力，可以通过功能的延伸，成为能够自行开展设计施工总承包的大型B承包商，并且以此为契机成为在国际上有竞争力的国际工程公司。同时在成为DB承包商方面，大型的施工承包单位更具有此倾向，且对企业绩效的提高更明显。但是由于从施工职能向设计职能的延伸有一定的难度，因此对于不具备自己独立设计的施工单位，以施工单位为主，设计单位为分包商DB组织架构成为相对比较可行的组织形态。而对于中小规模的施工和设计单位，成为专业的职分包商将是其发展的方向，同时大量专业分包商的存在也是DB承包市场健康发展的必不可少的条件。同时，随着DB工程组织架构的建立，必将为我国的项目管理公司的发展提供契机。因为DB项目在对业主提出高要求的同时，服务于业主的项目管理公司必将有广阔的市场需求，从而为我们目前政府大力推广的项目管理公司制度提供内在的动力。当然对于我国的监理行业来说，既是机遇又是巨大挑战，如何从现在的监理公司向项目管理公司转变，将是我国监理行业面临的最大问题，而只有提高自身的技术和服务水平才是解决问题的出路。在研究DB承包商组织形态之后，可以说具备了市场参与的主体。论文下一章将讨论DB承包商的选择问题，通过合理的指标和程序设计，达到业主的选商目标。、 学位论文网:代写硕士论文,代写MBA论文，代写博士论文
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